J'écoute ce responsable de formation au management de projet, nous sommes en conversation avec un technico-commercial en change management. Au décours de notre échange d'expériences, le responsable de formation assène : "le project management n'a pas réalisé sa promesse". 

Le PMBOK a d'emblée mis au centre des préoccupations du management de projet l'atteinte des objectifs business. La majorité des projets a plutôt livré les pré-requis techniques et laissé les collaborateurs s'en débrouiller. Or, certains objectifs sont atteints à la condition que les collaborateurs changent leur façons de travailler. Bien qu'équipés des pré-requis techniques, par manque d'accompagnement, les collaborateurs sont restés à leurs anciennes pratiques et les objectifs business n'ont pas été atteints. Ce qui passa inaperçu des project managers à qui personne n'a demandé, jamais, de revenir mesurer l'impact de leur projet sur le business. De toutes façons, ils étaient occupés au projet suivant.

Ainsi, le PMBOK promettait que les projets bien gérés contribueraient à l'atteinte des objectifs business, et la promesse est, la plupart du temps, non tenue. L'on pourrait excuser le PMBOK : après tout, la livraison était "good, fast and cheap".

De même, nous formons des milliers de project managers à de nouveaux outils, à de nouvelles postures de leadership sans autorité hiérarchique. Nouveaux outils ? Facile, l'organisation acquiert les licences et, au mieux, forme à leur utilisation les project managers. Nouvelles postures ? Difficile tant que l'organisation n'est pas prête à accueillir ce changement. Frustrations pour les project managers, progrès minime de l'organisation..., autre promesse non tenue.

Non pas que ce soit une absence totale de succès. De même que ISO se propose d'étendre les meilleures pratiques des génies aux collaborations ordinaires, nous proposions de transformer les pratiques à grande échelle. Nous promettions dans nos formations que le plus grand nombre pourrait jouer le rôle de PM ; or, c'est principalement des cas particuliers, des personnes spécifiquement douées que nous avons lancées avec succès. Peu de collaborateurs, des progrès somme toute lents et difficilement discernables.

Alors, à quoi sert le change management ? Quelle est sa promesse ? Comment la tient-il ?

La promesse du change management : des changements que les collaborateurs mettent en oeuvre, beaucoup de collaborateurs, rapidement, avec efficacité. Many, quickly, well. Et des objectifs business enfin atteints.

Alors, change management sans project management ? Oh que non. C'est plutôt jambe droite et jambe gauche, inséparables, coordonnées, aussi solides l'une que l'autre, qui font le marcheur.

Et donc, au-delà des plans d'accompagnement du changement, comment tenir une telle promesse ? C'est l'apport du Modèle ADKAR.

(à suivre)