Dessinez les bonnes et mauvaises relations des acteurs de votre environnement sous forme d’un sociogramme : vous découvrirez un système où les acteurs diminuent leur incertitude ; or, réduire l’incertitude, c’est avoir du pouvoir ; du coup, faire un sociogramme avant de toucher au système vous permet d’identifier les acteurs de pouvoir et d’anticiper les résistances à votre initiative.

Conflits et mauvaises relations ont leur place dans les organisations

L’entreprise est un lieu de relation, et les mauvaises comme les bonnes s’y développent, c’est un fait. Ce sont des conflits récurrents entre manageurs et collaborateurs sur des sujets comme l’emploi du temps, comme dans une unité de conducteurs de trains de banlieue que j’ai interviewée. Plus typique, dans une usine de construction automobile que j’ai visitée, un chef d’atelier pique des colères homériques, ses collègues en parlent comme d’un fou furieux. Pourtant, le directeur de l’usine l’apprécie et ne songe pas à s’en séparer. Ces personnages hauts en couleur sont courants, dans certaines organisations. D’autres fois, au contraire, des acteurs en protègent d’autres, comme s’ils faisaient alliance, sans raison évidente.

L’incertitude génère des émotions fortes lorsque les acteurs ont un gros enjeu

En l’occurrence, ce chef d'atelier-là, mesuré sur le nombre de moteurs qui sortent de ses chaînes de montage, affronte les mauvaises surprises des usines en amont (insuffisance de production des bielles, incident de livraison des culasses, etc.). Dépourvu de pouvoir hiérarchique sur ses prédécesseurs dans la chaîne de valeur, il joue de tout son pouvoir personnel : il menace, il hurle à tout va. C'est le rôle qui veut ça, et la psychologie du chef d'atelier supporte la pression du rôle au moyen d'un comportement "adapté".

Les conducteurs de train, leur enjeu, c’est de savoir comment adapter leur planning aux nécessités familiales, par exemple, comme un enfant à amener chez le docteur. Or, ils sont fatigués de se voir imposer leurs rotations des prochaines semaines sans égards pour leurs impératifs personnels. Qui maîtrise cette incertitude ? Leur manageur. Ce dernier se livre à des calculs fastidieux à chaque nouvelle exigence de service. Un conducteur demande une modification ? C'est une nouvelle galère pour lui. En même temps, qui diminue l’incertitude des rotations ? Les collègues conducteurs ! En effet, ils échangent volontiers des heures de conduites et arrangent les plannings. Les relations entre collègues conducteurs sont excellentes, on s’en doute. Et leur manageur ferme les yeux sur leurs arrangements.

Décrire le conflit par un sociogramme aide à découvrir l’incertitude-clé de l’organisation et à identifier les acteurs qui ont du pouvoir

Le sociogramme, c’est à dire le schéma des relations entre les acteurs, vous donne le panorama des conflit et des alliances, bon point de départ de la recherche de l’incertitude-clé. En effet, si le système de relations, malgré ses défauts, malgré ses tensions, est stable, c’est qu’il résout assez bien une incertitude-clé. Certains acteurs y jouent un rôle prépondérant : mieux ils travaillent, plus l’incertitude-clé est réduite. Aussi, ces acteurs-là réduisent l’incertitude d’autres acteurs du système.

Quel rapport entre réduire l’incertitude et avoir du pouvoir ? Le pouvoir, c’est lorsque Mme X peut faire que Mme Y fasse quelque chose que Mme Y n’aurait pas fait si Mme X n’était pas là. C’est assez clair pour le pouvoir hiérarchique. Maintenant, imaginez-vous voyager à l’étranger, dans un pays où vous avez perdu vos repaires, sauf que vous avez deux besoins-clés : miam-miam, dodo. Si vous rencontrez Mme Z dont vous croyez qu’elle peut rendre plus sûr où manger (et quoi manger sans se rendre malade) et où dormir aujourd’hui (sans se faire dévaliser pendant votre sommeil), vous aurez tendance à faire ce qu’elle vous demande : vous rendre ici, payer telle somme, etc. Cette personne a donc du pouvoir sur vous. Enfin, aussi longtemps que votre miam-miam dodo est incertain. Car dès que vous avez résolu où manger et dormir ce soir, Mme Z cesse d’avoir du pouvoir sur vous. A moins que le lendemain l’incertitude réapparaisse.

Le système se découvre entretien après entretien, il est bon de prendre son temps

Au début des entretiens, c’est fréquent, je suis dépassé par les informations que j’accumule ; pire, certains entretiens remettent en question l’idée que je m’étais construite sur la base des entretiens précédents. Phase normale où il me faut accepter d’avancer dans l’obscurité. Le système d’action se donne à découvrir avec lenteur. Patience ! Après un certain nombre de rencontres, les entretiens chassent le flou, l’image du sociogramme se met au point.

D’ailleurs, l’obscurité du début est signe que je ne plaque pas d’idées préconçues sur la situation : c’est certes inconfortable, mais c’est une très bonne chose pour l’écoute et l’observation de la réalité, du terrain.

L’analyse par la psychologie seule donne l’illusion que remplacer la personne résoudrait le problème

Mes premiers entretiens ont pu me donner du grain à moudre sur le plan de la psychologie des acteurs. Par exemple, j’ai entendu des jugements personnels. Si j'analyse ces appréciations par la psychologie, comme : "ces caractères sont incompatibles", une solution, c'est la bonne volonté : qu’ils mettent donc de l’eau dans leur vin ! Une autre solution, ça serait de changer de personne : le remplaçant résoudra les problèmes du remplacé.

Seulement, remplacer une personne prend du temps, coûte cher et ne donne pas la garantie que ça ira mieux, notamment si la cause de problème est une incertitude-clé, non la psychologie de l’acteur. Si une personne quelconque remplace à son poste un « cas social », et qu’elle développe des comportements semblables, pour autant que sa psychologie personnelle lui en donne les moyens, c’est que le problème était et reste ailleurs. Autant en avoir le cœur net avant de se lancer dans le remplacement d’une personne.

Ici, nous voyons la psychologie comme une ressource personnelle de l’acteur, une aide à jouer son rôle dans le système de relations. Décidément, commencer par établir le sociogramme est une bonne idée.

Maintenant que vous avez un sociogramme, recherchez l’incertitude-clé que les acteurs résolvent collectivement

Le sociogramme vous donne le panorama des relations de conflit et d’alliance : bon point de départ de la recherche de l’incertitude-clé.

Où trouver l’incertitude-clé ? Dans les entretiens avec les acteurs, dans les difficultés qu’ils ont citées.

Ça peut être une fragilité de l’organisation due à la technologie. Imaginez une gare en cul-de-sac, une gare à très fort trafic par laquelle transitent pour aller travailler des centaines de milliers de personnes matin et soir. La technologie impose de changer à chaque fois de locomotive : celle de tête est coupée des wagons, tandis qu’une autre locomotive arrive et est attachée en queue, puis tirera le train en sens inverse ; après le départ du train, l’ancienne locomotive de tête repartira vers le dépôt. L’organisation de la gare a optimisé les allers et venues des trains et des locomotives. Tellement optimisé qu’un train qui libère son quai 30 secondes de retard provoque chaque fois 30 minutes de désordre ; une minute de retard, une heure de désordre, et ainsi de suite. Dans cette gare, l’incertitude-clé est : comment faire pour qu’aucun train ne libère son quai en retard ? Du coup, regardez les acteurs qui maîtrisent le mieux cette incertitude-clé : les agents qui décrochent et accrochent les locomotives aux wagons au niveau des quais. Ce sont eux qui ont le plus de pouvoir réel, même si ce sont les agents les moins payés de l’organisation. Au moment d’introduire un changement quelconque, écouter ces acteurs-là est de la plus haute importance, du fait de leur pouvoir.

Comment établir un sociogramme

Relisez les notes prises au cours des entretiens que vous avez réalisés. Dessinez sur un schéma les personnes et leurs relations entre elles, celles dont elles vous ont parlé. Une relation donne une flèche. Donnez une épaisseur au trait de la flèche : celle-ci est plus épaisse lorsque la relation est plus intense. Donnez également un signe, suivant les émotions évoquées par la personne quant à sa relation : « + » pour une bonne relation, « - »  pour une mauvaise.

En parallèle, poursuivez les entretiens de découverte (les trois questions : qu'est-ce que vous faites, qu'est-ce qui est difficile, avec qui vous travaillez). Rencontrez les personnes dont vos interlocuteurs jusqu’à présent ont parlé, celles avec lesquelles ils sont en relation. Rencontrez en priorité les personnes les plus proches du terrain, en bas de l’organigramme.

Au début, votre sociogramme évoluera au fil des entretiens. Et au bout d’un certain temps, il se stabilisera. Dès lors, mettez-vous à la recherche de l’incertitude-clé de l’organisation et, en conséquence, des acteurs au pouvoir réel.

Face à des mésententes ou des conflits entre services ou entre collègues, avant d’invoquer la psychologie, dessinons un sociogramme

Identifions les alliances entre acteurs et cherchons l’incertitude cruciale autour de laquelle ils se sont organisés. Lorsque viendra le moment d’introduire un changement dans ce système, nous saurons respecter le pouvoir des acteurs, anticiper les résistances et convertir les hésitants bien plus aisément.

Les liens

Le message chronologiquement avant :

• Comment / Outils / Découvrir les parties prenantes, en trois questions

Le message chronologiquement après :

• Comment / Outils / Analyser des parties prenantes, définir impact et stratégie envers chacune d’elles

L’elevator pitch est un discours de deux minutes que vous servez au sponsor lorsque vous le/la rencontrez, même si c'est dans l'ascenseur.

Le sponsor pourrait se saisir de votre elevator pitch pour le relayer au Comité de Direction, afin de convaincre ses pairs que votre initiative doit devenir projet ici et maintenant.

Comme proposé par Isabelle Genest ci-dessous, c'est un outil puissant, en six paragraphes :

1. Le problème (racontez une histoire, notre cerveau adore ça)
2. La solution actuelle
3. Votre solution.
4. Le bénéfice client
5. Votre différence
6. L’action que vous proposez au sponsor

Nous ne sommes pas les seuls à demander audience au sponsor. Par définition, ce rôle est extrêmement sollicité. De ce fait, préparer la rencontre nous revient totalement. Un elevator pitch est juste ce qu'il faut pour convaincre le sponsor : devenez notre commanditaire, faites percer l'initiative, commanditez-en le projet.

Pour aller plus loin

L'article sur l'elevator pitch dans le nouveau site http://projet-initiative101.com.

Définition du sponsor

Question de Marc : Quel soft simple et bon marché de Project Management, recommanderais-tu à une PME cherchant à suivre plus professionnellement ses lancements de produits/solutions ?

En première lecture, sans connaître quelles incertitudes vous voulez réduire avec un soft de PM, je conseille OPPM, One Page Project Manager, un template qui tourne sous Excel.  https://oppmi.com

OPPM est original en ce qu'il permet de s'engager sur un planning. Un vrai engagement d'équipe. Et, le plus souvent, ça fonctionne : l'équipe livre à l'heure un produit conforme. Par quel miracle ? Parce qu'OPPM privilégie l'exactitude à la précision.

OPPM est exact du fait que les blocs de travail sont assez larges pour qu'une équipe puisse clarifier son processus, tenter des essais, apprendre des erreurs, ajuster ses pratiques, performer et finalement livrer dans le temps imparti. De plus, il y a peu de mises à jour d'un OPPM, finalement (et des Project Managers peuvent juger que ça ne leur donne pas assez de travail  ;-).

Quelquefois, le Project Manager aura tendance à planifier avec force détail dans MS-Project (par exemple) parce que le soft le rend possible, que la précision rassure son client et que les nombreuses mises à jour justifient en partie son travail. Hélas, les facteurs extérieurs au projet sont imprécis, aussi le Project Manager les intègre peu ou mal à ses estimations.

Je pense que la précision rassure parce qu'elle permet de se figurer comment réaliser le livrable. C'est précieux. Cf. David Allen, Getting Things Done.

Pour ma part, je laisserais la précision à l'équipe chargée du livrable en question. A elle de clarifier son processus, à elle de détailler ses tâches. Et je laisserais la précision en dehors de la planification. Introduire de la précision dans l'OPPM fait rapidement regretter de n'avoir pas MS-Project.

Du coup, comment construire l'OPPM, en particulier comment estimer les durées d'activités ? Le plus exact est de se reporter aux expériences passées : combien de temps nous a pris la réalisation de ce livrable dans tel projet l'an dernier ? Et d'en tirer une estimation en tenant compte des particularités du présent projet. Ce faisant, nous intégrons non seulement le projet mais aussi de son contexte, le cours des choses et notre estimation, bien qu'imprécise, devient exacte ! Cf. Rolf Dobelli, The Art Of Thinking Clearly, chapitre Why you take on too much - Planning fallacy.

Depuis qu'une collègue nous l'a présenté en réunion Project Management Office (PMO) en 2011, je n'utilise plus, pour ma part, qu'OPPM.

Réussir une initiative en utilisant l’approche ADKAR®, c'est préparer et mener des conversations avec les sponsors, les managers et les collaborateurs.

Il ne suffira pas qu'une ou deux personnes changent de façon de faire pour réussir l'initiative. A moins qu'on ait beaucoup de temps et peu d'ambition, c'est bien le plus de personnes possible que nous voulons amener à modifier leurs procédés, et vite, et bien. 

L’initiative, c'est vrai, donne de l'incertitude. Par exemple, le commanditaire se demande : dois-je positionner ici ou là nos ressources limitées ?

Eh bien, c'est à nous, qui avons accepté la responsabilité d'une initiative, qu'il revient d'aider les acteurs de l'initiative à avoir les bonnes conversations les uns avec les autres. Car voici ce qu'ils ont à faire :

Le sponsor, d’après le Modèle ADKAR®, doit exposer ses réponses aux questions suivantes :

1. Qu’est-ce qui a besoin de changer ?
2. Pourquoi changer ?
3. Qu’est-ce qu’on risque si on n’arrive pas à changer ?
4. En quoi changer nous permet d’atteindre nos objectifs business ?

Ensuite, le manageur de proximité reçoit chaque collaborateur en particulier pour aborder avec lui/elle :

1. Les changements d'activités du collaborateur
2. Les nouvelles responsabilités
3. Ce qu’il y gagne personnellement
4. Ce que l’équipe y gagne collectivement

Le formateur enseigne, explique, exerce les différents acteurs sur tout ce qu'ils ont à savoir.

Comme suite à la formation, le manageur de proximité se met à la disposition du collaborateur, le dépanne s'il peut, en tous cas l'accompagne dans l'utilisation du nouvel outil, etc.

Enfin, le sponsor revient sur le devant de la scène et renforce le changement en s'exprimant à nouveau sur les réalisations et les prochaines étapes. Occasion rêvée de dire merci, bravo, s’il-vous-plait, courage.

Ressources

Pour les détails du Modèle ADKAR®.

Pour une présentation synthétique du Modèle ADKAR®.

Pour une utilisation du Modèle ADKAR® sur le terrain.