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Le juste nécessaire pour réussir un projet de changement avec vos collègues.
29 novembre 2013

Leadership 2 . How to survive a conflict?

I was recruited to lead a phase of a website development project. Neither the project manager I was replacing or the teammates had chosen me—some had even written to the whole world that they would prefer another project manager—in vain. My period of overlap with the outgoing project manager is full of tensions, to the point that one day, angry, I hit my fist on the table and knock the soda all over...

I finally get installed. I get two opposite advice: " You need fire someone so that people fear you," and "You should find a way to work effectively with everyone, since you need everyone to succeed." I chose to follow the second advice.

During the six months of my mission, I left home stomach knotted—it’s quite an adventure to commute by motorbike in this state, believe me. That said, to my surprise , I noticed that I would return each night with a feeling of peace, pride. A replay, several years later, made it clear there was a key parameter: facing my temporary mood swing—Should I have played it again, it would have been devastating—I had opted for the acceptance of conflict as inevitable and a-moral: I had chosen the facts and waived the judgments. One day , long after the end of my mission , I received a significant boost from a former employee—a strong opponent at the time. The one who made me mad and knock the soda all over.

Assumption. Since conflict is inevitable, let’s transform it into an opportunity. My attitude is a powerful invitation to my partners: shall they resist?

Tool. 5 approaches to address conflict.

Modes de gestion de conflits-EN

Here they are:

Forcing. Firefighter goes into force, and at the sight of flames, I thank them. Evaluate the decision afterwards is a good idea. What would happen, in fact, if there were no flames, finally ?

Appeasement. Two children are fighting for an apple on its apple-tree, but to our surprise, they soon separate without anyone of them having picked anything. Why ? bad fruit, moot conflict. Green fruit, we will continue our struggle at the right time .

Confrontation. Eg through negotiation. But also research , sometimes hard research, a consensus.

Compromise. I take and I leave, and so does the other. In order to keep on going. But what happens if tomorrow I realize that what I won, I care little and what I left, I really wanted ? Frustration.

Withdrawal. I give ground without consideration, for this time. I keep my strength for the future. Or, simply, I realize my mistake. Saying " I was wrong."

Notes:

Conflict is a normal part of the action organized with several Homo Sapiens, and conflict does not automatically lead to violence. It is the absence of speech that leads to violence, not the conflict itself .

These five approaches have their relevance and none is flawless. Now I have my preferences, personally appeasement then forcing. Everyone has their preferences - for you, what are they? The idea is to invite you to learn and train if necessary and to enjoy the other three approaches.

Each approach requires preparation and personal fitness to fire. Again, training is key. In any case, replay—as exposed in a former message of the Leadership chapter.

Experimentation. Experiment with adult-adult dialogues. Prepare the interaction to come.

References. Transactional analysis, negotiation, 5 approaches to address conflict ( PMBOK ) . DRESSLER Larry, Standing in the Fire : leading high-heat meetings with calm, clarity, and courage, San Francisco, CA, Berrett -Koehler Publishers, Inc., 2010.

Stakeholder responsibility. Trustworthy person.

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29 novembre 2013

Leadership 2. Comment se sortir d'un conflit ? 5 approches

Je suis recruté pour diriger une phase d'un projet de développement de site Web. Ni le chef de projet que je remplace, ni les équipiers ne m'ont choisi - certains ont même écrit à la terre entière qu'ils préfèreraient un autre manageur de projet - en vain. Ma période de doublon avec le chef de projet sortant est truffée de tensions, au point qu'un jour, de colère, je tape du poing sur la table et renverse la canette de soda tout partout... Ah, Sopalin, que ferais-je sans toi ?

Je suis finalement nommé. Je reçois deux conseils opposés : "Il te faut virer quelqu'un, comme ça ceux qui restent te craindront", et "Tu devrais trouver un moyen de collaborer efficacement avec chacun, tu as besoin de tout le monde pour réussir". Je choisis de suivre le second conseil.

Pendant les six mois de ma mission, je partis de la maison le ventre noué. Intéressant de circuler en moto sur le périphérique parisien dans cet état, croyez-moi. Cela dit, à mon grand étonnement, je remarquai que je revenais chaque soir avec un sentiment de paix, de fierté. A la relecture, plusieurs années après, je m'aperçus d'un paramètre clé : confronté à ma saute d'humeur passagère - si ça s'était reproduit, c'eût pu être dévastateur -, j'avais opté pour l'acceptation du conflit comme inévitable et a-moral : j'avais choisi les faits et renoncé aux jugements. Un certain jour, bien après la fin de ma mission, je reçus un sérieux coup de pouce personnel du collaborateur le plus opposé, à l'époque, à ma nomination comme chef de projet. Celui de la canette renversée.

Hypothèse / affirmation - savoir. Le conflit est inévitable, transformons-le en opportunité. Mon attitude est une puissante invitation adressée à mon vis-à-vis : y resistera-t-il/elle ?

Outil - savoir-faire. 5 approches pour traiter un conflit.

Modes de gestion de conflits

Il n'y a pas une ou deux approches pour traiter un conflit, mais cinq. Les voici :

Passage en force. Le pompier passe en force "Sortez immédiatement du bâtiment !" et, à la vue des flammes, je l'en remercie. Evaluer la décision après avoir tranché est une bonne idée. Qu'en serait-il, de fait, s'il n'y avait pas de flammes, finalement ?

Apaisement. Deux enfants se battent pour une pomme à son pommier mais, à notre grande surprise, bientôt se séparent sans qu'aucun n'ait rien cueilli. Pourquoi ? Fruit véreux, conflit sans objet. Fruit vert, nous reprendrons notre lutte au bon moment.

Confrontation. Par exemple par la négociation. Mais aussi la recherche, âpre parfois, d'un consensus.

Compromis. J'en prends et j'en laisse, et ainsi fait l'autre. Dans un souci d'avancer. Mais que se passe-t-il si, demain, je m'aperçois que ce que j'ai gagné, j'y tiens peu et ce que j'ai laissé, j'y tenais beaucoup ? Frustration.

Retrait. Je cède du terrain sans contrepartie, pour cette fois. Je garde mes forces pour le futur. Ou bien, simplement, je me rends compte de mon erreur. Dire "je me suis trompé(e)".

Remarques :

  1. Le conflit est une composante normale de l'action organisée à plusieurs Homo sapiens, et conflit n'entraîne pas systématiquement violence. C'est l'absence de parole qui entraîne la violence, pas le conflit en soi.
  2. Ces cinq approches ont leur pertinence et aucune n'est la martingale. Or, j'ai mes préférences, personnellement l'apaisement puis le passage en force. Chacun a ses préférences. Et vous, que préférez-vous ? L'idée est de vous inviter à pratiquer les trois autres approches, quitte à vous entraîner, à vous former si nécessaire.
  3. Chaque approche suppose une préparation et une aptitude personnelle au feu. Là encore, m'entraîner, me former si nécessaire. En tous cas, relire, au sens de la relecture exposée dans un message Leadership voisin.

Expérimentation—savoir-être. Expérimenter les dialogues adulte-adulte. Préparer l'interaction à venir.

Références—savoir. Analyse transactionnelle, négociation (crash course), les 5 approches pour traiter un conflit (PMBOK). DRESSLER Larry, Standing in the Fire: leading high-heat meetings with calm, clarity, and courage, San Francisco, CA, Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2010

Parties prenantes—responsabilité. Personne de confiance.

Précisions

En fait, le passage en force est une option pour résoudre un conflit, s'il y a urgence (comme un feu dans la maison). Style : je ne veux pas partir tout de suite, il faut que je sauve mes bijoux / Non, pas question Madame, dehors tout de suite. D'autre part, si passage en force, il est bon de proposer d'évaluer les conséquences de la décision de passer en force peu après. Dans mon exemple, si je suis forcé de partir en catastrophe mais qu'il s'avère que c'est une fausse alerte (pas de flammes, ou bien des flammes factices), je risque d'en vouloir au pompier qui m'a forcé à partir alors qu'il n'y avait pas matière à cela.

S'il n'y a pas d'urgence, utiliser le passage en force est contre-productif, il vaut mieux essayer le compromis (+/- rapide) ou la confrontation (+/- lent, mais gagnant-gagnant).

Je parlais d'aptitude au feu en référence à l'image du pompier. En fait, je veux dire que le passage en force et la confrontation sont deux façons de gérer un conflit, certes, mais elles réclament de moi une capacité à gérer mes émotions dans un contexte difficile. Certaines personnes ont une psychologie qui les pousse à jouer activement leur rôle dans un conflit, d'autres seront plus timides et iront vers le compromis voire vers l'évitement ou le retrait. L'image du feu et du pompier m'est venue d'une lecture éclairante, le livre "Standing In The Fire" de Larry DRESSLER.

26 novembre 2013

Leadership 1.2. How to rebuild a relationship?

I have had a very bad start in life. When infant I had a problem, I would shout indiscriminately and a goddess, immensely sweet and protective,would solve the problem in two shakes of a lamb’s tail. Sometimes a god would lean over me and soon the goddess would appear in her turn. I was 45 when I heard: You have the complex of the infant! What? You expect that your contemporaries understand your problems at the mere sight of your erratic or violent behavior, you assume they will get you out of trouble and you make them know your disappointment when they do not find anything to help you—or when they do not even try. And then? Well, state your problem aloud! Those who can help you will. Others won’t care.

Assumption. Nonviolent communication banishes killing Yous, it frees speech, it soothes the conflict and clears the field.

Tool. Non-violent communication.

Préparer et communiquer de façon non violente-EN

For use in two stages: after the event and during the reconnection. This sequence is roughly the same as that of the replay:

What happened ? (facts)

What is it to me? (feelings)

What am I in a need of?

What I'm requesting (you to do).

After the event, within 24 hours , I should say before a second sleep, arise and take the questions in order. Some will do on the phone with someone they trust, other in writing, and others—I am—isolate, even in the toilet (try!).

The writing makes things clear, especially when you adopt these simple rules:

choose specific words. "It hurts me" becomes, for example, "I feel anxious";

wonder what situation it makes you think about, as when "I feel humiliated" becomes "I feel like a scolded child";

keep it short and simple, especially in preparation for the resumption of contact.

Why does the approach of non-violent communication work that well ?

Because it accompanies speech and thereby clears the ground of absence of speech (unjust and violent behavior) .

Because it speaks in the first person: I always have the right to say "I "—and avoids using the "you " who kills the relationship.

Experimentation. Prepare the interview with X, talk with X, debrief this with someone you trust, be yourself a trustworthy person to a colleague.

Elijah. I’m practicing non-violent communication for a few months and I can see a difference. PM. Effective practice. What difference? Elijah. Hard to say, except that now I say things that I kept silent until now. PM. Silent? Elijah. Silent, yes, except that my interlocutors suspected that something was wrong, without knowing exactly what. PM. And since then? Elijah. I found a way to say, and they have clearly listened to me. The collaboration has greatly improved.

References knowing. Non-violent communication .

26 novembre 2013

Leadership 1.2. Comment reprendre le contact ?

J'ai très mal commencé dans la vie : lorsque nourrisson j'avais un problème, je criais indistinctement et une déesse, immensément douce et protectrice, réglait le problème en deux temps trois mouvements. Parfois un dieu se penchait sur moi et bientôt la déesse apparaissait à son tour. C'est à 45 ans que je me suis entendu dire, Vous avez le complexe du nourrisson ! Quid ? Vous vous attendez à ce que vos contemporains comprennent vos problèmes à la seule vue de votre comportement erratique ou violent, vous supposez qu'ils sauront vous sortir du pétrin et leur faites savoir votre déception lorsqu'ils ne trouvent rien pour vous aider--ou lorsqu'ils ne cherchent même pas. Et alors ? Eh bien, énoncez votre problème à haute et intelligible voix ! Ceux qui peuvent vous aider le feront. Les autres vaqueront.

Hypothèse / affirmation - savoir. La communication non-violente qui bannit le tu-qui-tue libère la parole, apaise le conflit et démine le terrain.

Outil - savoir-faire. Communication non violente.

Préparer et communiquer de façon non violente

A utiliser en deux temps : après l'événement et lors de la reprise de contact. C'est la même séquence, à peu près, que celle de la relecture :

  1. Qu'est-ce qui s'est passé ? (les faits)
  2. Qu'est-ce que ça me fait ? (mes ressentis)
  3. De quoi ai-je besoin ?
  4. Ce que je (te) demande.

Après l'événement, dans les 24 heures, je devrais dire avant le deuxième dodo, se poser et prendre les questions dans l'ordre. Certains le feront au téléphone avec une personne de confiance, d'autres par écrit, d'autres enfin - dont je suis - s'isoleront, fût-ce dans les toilettes (vécu). 

L'écrit a pour lui la clarté, notamment lorsque vous adoptez ces règles simples :

  • choisir des mots spécifiques. Lorsque "j'ai mal" devient, par exemple, "je me sens angoissé(e)", c'est spécifique ;
  • se demander à quelle situation ça vous fait penser, comme quand "je ressens une humiliation" devient "je me sens comme un enfant grondé" ;
  • faire court et simple, notamment en préparation de la reprise de contact.

Pourquoi l'approche de la communication non violente marche-t-elle aussi bien ?

  • Parce qu'elle accompagne la parole et que, ce faisant, démine le terrain de l'absence de parole (comportements injustes et violents).
  • Parce qu'elle parle à la première personne - j'ai toujours le droit de dire "je" - et non à la seconde - le "tu" accusateur qui tue la relation.

Expérimentation - savoir-être. Préparer l'entretien avec X, s'entretenir avec X, débriefer de cela avec une personne de confiance, être soi-même personne de confiance pour un collègue.

Elie. Je pratique la communication non violente depuis quelques mois et je vois une différence. PM. Pratique efficace. Quelle différence ? Elie. Difficile à dire, sinon que je dis maintenant des choses que j'avais tenues sous silence jusqu'à présent. PM. Sous silence ? Elie. Oui, sous silence, sinon que mes interlocuteurs se doutaient que quelque chose n'allait pas, sans qu'ils sachent quoi exactement. PM. Et depuis ? Elie. J'ai trouvé le moyen de dire, et eux ont manifestement entendu. La collaboration est meilleure et ça va mieux entre nous.

Références - savoir. Communication non violente.

Parties prenantes - responsabilité. Personne de confiance.

24 novembre 2013

Leadership 1.1. How to react to an event, an interaction ?

September 2006, Timothy, my son, is passionate about rugby as to register with the local club. November 2006, the All Blacks come and play in France. Since I was in the Parisian hotel where they stayed, I thought of bringing Timothy a signature of a prominent player. My first attempt was a failure. I was bitter, I do not stop there, though. I replayed the event and retried the next day and brought to my son the precious sheet of paper Clarke Dermody hand-signed. Here is how I replayed my first attempt .

What have I done?

I’ve asked for a piece of paper and a pen at the reception desk and went to the manager of the All Black I had seen in the lobby.

- Hello , you are All Black?

- Yes.

- May I have for my son... (I show sheet and pen)

- ( Without letting me finish my sentence ) No, you know, millions of people would like to have it and I cannot answer yes to you and no to the others, sorry.

- It does not matter, thank you.

Game over!

How do I feel?

Grimace. I feel frustrated, misunderstood. We missed one another. I’ve just asked for a signature, even his (I mean, not a player’s), it would have been OK! And what does he tell me about? All signatures of all players? Is that what he understood that I wanted? Then, he was right!

What am I going to do from that point?

To play the extra ball, I decided to prepare my interaction by providing useful information to my interlocutor. My first words and the scenario:

- Hello, I think it's great what you do on the field, it is an honor for us to play with you.

- Thank you.

- My son just started playing rugby, he would be so happy to have your signature! (then, I show the utensils)

- What's his name there ?

- Timothy. It spells T I M O T H E E.

I decided to keep paper and pen in background. Make me understand by the word first, not the gesture which the manager misinterpreted the first time.

What happened then:

The day after the confusion, in the hall again, I see a few players coming back from training. I approach one of them, I start my script. Clarke Dermody plays the game and gives me his autograph. The extra-ball is one of success and Timothy tonight will rejoice, the precious signature in hand!

So, after the event and before the resumption of contact, here is a useful sequence, in order to replay the event.

Relecture-debriefing

What have I done? (facts)

How do I feel about it? (feelings)

What am I going to do from that point? (decision)

Assumption. Replay. Our feelings are a-moral, they are beyond our control. What we decide actually belongs to morality. We can/must make sure that our feelings inform our decisions without taking our place or splashing everyone around us.

From our experiments we can make experience. How ? In replaying. Popularized by the famous Jesuit, St. Ignatius .

Tool. Replay.

Experimentation. Read with someone you trust, be yourself a trustworthy person to a colleague.

References. Ignatian replay.

Stakeholder responsibility. Trustworthy person.

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24 novembre 2013

Leadership 1.1. Comment réagir à un événement, une interaction ? La relecture

Septembre 2006, Timothée, mon fils, se passionne pour le rugby au point de s’inscrire au club local, catégorie Benjamins. Novembre 2006, les All Blacks nous mettent une pilée. Etant en formation dans l’hôtel parisien où ils sont descendus, je me propose de ramener à Timothée la signature d’un éminent joueur des antipodes. Ma première tentative est un échec. Amer, je n’en reste pas là. Je relis l’événement, retente ma chance le lendemain et confie à mon fils éberlué le précieux sésame signé de la main de Clarke Dermody, tout jeune joueur néo-zélandais. Voici comment j’ai relu ma première tentative.

Ce que j’ai fait

Je demande une feuille de papier et un stylo à la réception et m’avance vers le manager des All Black que j’avais aperçu dans le hall.

-       Bonjour, vous êtes des All Black ?

-       Oui.

-       Est-ce que je pourrais avoir pour mon fils… (j’avance feuille et stylo)

-       (sans me laisser terminer ma phrase) Non, voyez-vous, des millions de personnes voudraient avoir ça et je ne peux pas répondre oui à vous et non aux autres, désolé.

-       Tant pis, merci.

Game over !

Ce que ça me fait

Grimace. Je me sens frustré, incompris. Nous sommes passés à côté l’un de l’autre. Voilà que je lui demande une signature –même la sienne, ça m’aurait suffi—et il me parle de ? De toutes les signatures de tous les joueurs ? Est-ce ça qu’il a compris , que je les voulais toutes ? Alors, il avait tout-à-fait raison !

Ce que j’en fais

Pour jouer l’extra-ball, je décide de préparer mon interaction en donnant les précisions utiles à mon interlocuteur. Mes premiers mots et le scénario :

-       Bonjour, je trouve formidable ce que vous faites sur le terrain, c’est un honneur pour nous que de jouer avec vous.

-       Merci

-       Mon fils vient de commencer à jouer au rugby, il serait tellement heureux d’avoir votre signature ! (là, je sortirai les ustensiles)

-       Comment s’appelle-t-il ?

-       Timothée. Ca s’écrit T I M O T H E E.

Je décide de laisser papier et stylo en arrière-plan. Me faire comprendre par la parole d’abord, non par le geste –mal interprété la première fois, je crois comprendre.

Ce qui s’est passé, ensuite.

Le lendemain du raffut, dans le hall à nouveau, je vois passer quelques joueurs de retour d’entraînement. Je m’approche de l’un d’entre eux, calame prêt à bondir. Je commence mon scénario. Clarke Dermody joue le jeu et me donne son autographe. L’extra-ball est un succès et Timothée, ce soir, exultera, le précieux paraphe en main !

Ainsi, après l'événement et avant de la reprise de contact, voici une séquence utile, la relecture de l'événement.

Relecture

  1. Qu'est-ce que j'ai fait ? (les faits)
  2. Qu'est-ce que ça me fait ? (mes ressentis)
  3. Qu'est-ce que j'en fais ? (mes décisions)

Hypothèse / affirmation - savoir. La relecture. Nos ressentis sont a-moraux, ils précèdent notre volonté. Ce que nous décidons relève de notre volonté et ça relève effectivement de la morale. Nous pouvons/devons faire en sorte que nos ressentis informent nos décisions sans les prendre à notre place ni éclabousser tout le monde autour de nous. Pour préciser le terme "a-moral", je veux dire que nous n'avons pas à nous juger nous-mêmes d'après nos ressentis. Ce que je ressens, je le ressens, c'est tout, ce n'est pas un processus qui relève de la morale : "je fais bien de ressentir ça" ou "je fais mal de me sentir comme ça" sont des questions dépourvues de sens. Par contre, "je fais bien d'agir ainsi" ou "je fais mal de décider cela" sont des questions très sensées et elles relèvent de la morale (faire le bien ou faire le mal).
C'est pour cette raison que nous distinguons les trois temps au cours de la relecture : j'examine ce qui s'est passé (factuel), puis je me laisse ressentir ce que je ressens (sans me juger), enfin je décide ou j'agis (dans le respect de la morale).

De nos expériences nous pouvons faire de l'expérience. Comment ? En les relisant. Approche popularisée par le célèbre jésuite, patron des coiffeurs, saint Ignace.

Outil - savoir-faire. Relecture.

Expérimentation - savoir-être. Relire avec une personne de confiance, être soi-même personne de confiance pour un collègue.

Références - savoir. Relecture ignacienne.

Parties prenantes - responsabilité. Personne de confiance.

20 novembre 2013

Project 4.2. Enact change, strengthen it.

Assumption. Sponsor speaks and debriefes about the initiative conducted.

Tool. Feedback, ADKAR = Reinforcement. "Act" from the Deming Plan-Do-Check-Act.

Renforcement - Bilan à 6 mois-EN

Experimentation. Invite the sponsor to debrief with stakeholders, to celebrate with them the achievements and to consider what to do next.

REX-EN

References. ADKAR.

Stakeholder responsibility. Sponsor, stakeholders.

20 novembre 2013

Projet 4.2. Renforcer le changement réalisé - bilan à 6 mois

Hypothèse / affirmation - savoir. Le commanditaire prend la parole et fait le bilan de l'initiative menée.

Outil - savoir-faire. REX, adkaR = Reinforcement, renforcement. C'est la partie "Act" de la roue de Deming Plan-Do-Check-Act.

Renforcement - Bilan 6 mois

Expérimentation - savoir-être. Inviter le commanditaire à faire le point avec les parties prenantes et présenter le bilan de l'initiative au cours d'une réunion de célébration : les succès seront soulignés, les parties-prenantes seront à l'honneur.

REX-FR

Références - savoir. ADKAR.

Parties prenantes - responsabilité. Commanditaire, parties prenantes.

19 novembre 2013

Project 4.1 How long should we exercise? How to ensure we avoid unproductive ruts next time?

Dinners with in-laws are my cup of tea. My brother-in-law and I are bikers : at family gatherings, our two-wheels discussions have worn the patience of guests until the paterfamilias (my wife’s father) authorizes us speak motorcycle for a limited time: the "1/4h motorcycle": good roads, near misses, equipment that makes the difference—all referring to experiences and shared orally with colleagues faced the same dangers, feeling the same vulnerability.

Assumption. No gold-plating : we stop when we’ve reached the goals (we may even launch another initiative). The experience of others does not benefit me, unless...

Tool. Feedback.

How to make my experience to serve others? How have I done so far for the experience of others serve me?

Believe it or not, a person proofreading their experience makes a powerful transfer of experience. Why is it so ? Among other reasons, because, while I listen to my brother telling me his feat, my imagination represents me the situation with my own experience . His truck hiding a pedestrian about to cross the street under my wheel, I see it. The smell of a diesel spot on the road, I feel it. The driver that doesn’t stop when they should, I avoid . The edgy biker overcoming him by the wrong side, I glare at them.

In the workplace, let’s suggest that team meeting start with the "1/4h initiative" or "15 minutes project". This requires decriminalization of error, ie that whoever communicates over a mistake they made be thanked for their feedback, not penalized.

For anyone afraid of being punished, there is a good bet they will keep silent . Question: What prevents feedback on errors? Replies: Culture of punishment, 86% of respondents. Lack of time, 42% of respondents. (Fear of punishment and non-transmission of errors in the UK air traffic control, quoted by Christian Morel, page 164).

Experimentation. Invite the sponsor to gather together with stakeholders and formalize the lessons learned from the project.

References. ADKAR. Lessons Learned. Christian Morel, nonsensical decision—Volume 2, How to avoid them, Editions Gallimard, 2012.

Stakeholder responsibility. Sponsor stakeholders.

19 novembre 2013

Projet 4.1 Jusqu'à quand fait-on l'effort ? Comment s'assurer qu'on évitera ces ornières la fois prochaine ? (clôture)

Les dîners dans la belle-famille ne sont pas ma tasse de thé. Cela étant, mon beau-frère et moi sommes motards, et lors des réunions de famille, nos échanges à propos des deux roues ont usé la patience des convives, jusqu'à ce que le pater familias (mon beau-père) autorise que les deux beaux-frères parlent moto pour un temps limité : le "1/4h moto" : les bonnes routes, les accidents évités de justesse, l'équipement qui fait la différence - le tout en référence à des expériences vécues et partagées oralement entre collègues affrontés aux mêmes dangers, ressentant la même vulnérabilité.

Hypothèse / affirmation - savoir. Pas de plaqué or : on s'arrête quand on a atteint les objectifs (quitte à lancer une autre initiative). L'expérience des autres ne me profite pas, à moins que...

Outil - savoir-faire. REX, comme Retour d'EXpérience.

Comment faire pour que mon expérience serve aux autres ? Comment ai-je fait pour que l'expérience des autres me serve, à moi ?

Croyez-le ou non, la relecture d'une expérience vécue par une personne à mes yeux légitime, c'est un puissant transfert d'expérience. Entre autres raisons, parce que, pendant que j'écoute mon beau-frère me narrer son exploit, mon imagination carbure et me représente la situation avec mon propre vécu. Son camion cacheur de piéton, je le vois. Son odeur de gasoil sur la chaussée, je la sens. Son conducteur qui brûle un stop, je l'évite. Son motard énervé qui double par la droite, je le fusille du regard.

Dans le cadre professionnel, la réunion de service pourrait (devrait) susciter le "1/4h initiative" ou les "15 mn projet". Cela suppose une dépénalisation de l'erreur, c'est à dire que celui qui communique sur une erreur qu'il a commise est remercié pour son retour d'expérience, non pas sanctionné.

Si la personne craint d'être sanctionnée, il y a gros à parier qu'elle se taira. Question : Qu'est-ce qui empêche le retour d'expérience sur les erreurs ? Réponses :

  • la culture de la punition, pour 86% des sondés. 
  • le manque de temps, pour 42% des sondés. 

(Crainte de la punition et non-transmission des erreurs dans le contrôle aérien anglais, cité par Christian Morel, p. 164.)

Expérimentation - savoir-être. Inviter le commanditaire à faire le point avec les parties prenantes. Recueillir ensemble et formaliser les leçons du projet.

Références - savoir. ADKAR®, leçons apprises. Christian Morel, Les décisions absurdes - Tome 2, Comment les éviter, Editions Gallimard, 2012.

Parties prenantes - responsabilité. Commanditaire, parties prenantes.

18 novembre 2013

Project 3. How to ensure that it works, actually? (deployment)

<<< work in progress >>>

Assumption. What works is what is delivered (delivery = product, process, service, etc.).

What we have designed with a few key users, all users are about to use it. Meet them on their workstations. Observe their actions, collect their feedback, answer to their questions. They are the ones that create value , we are at their service.

GROWDiapositive-FR-EN

 

Tool. ADKAR = Ability, coaching, mentoring .

The coach, in the strict sense , would not recommend anything, they help the coachee to propose a latent solution in clear consciousness—a maieutic approach.

The mentor is more experienced in the role and the environment, it accompanies and guides the operator through successive steps. The mentor should have no hierarchical relationship with the operator.

Two great tools for a coach: the GROW model and the debriefing.

Relecture-debriefing

Experimentation. Help operators use deliverables. "One Teach One": try training and peer reviews.

"Listen in order to know, teach in order to understand."

A peer: a person of the same job as me, with comparable responsibilities, no hierarchical link with me.

References. ADKAR.

Stakeholder responsibility. Operators’ peers.

18 novembre 2013

Projet 3. Comment s'assurer que ça marche, sur le terrain ? (déploiement)

Hypothèse / affirmation - savoir. Ce qui marche, c'est ce qui est livré (livrable = produit, processus, service, etc.).

Ce que nous avons conçu avec quelques utilisateurs clés, tous les utilisateurs l'utilisent. Rencontrons-les sur leurs postes de travail. Observons leurs actions, recueillons leurs remarques, répondons à leurs questions. Ce sont eux qui créent la valeur, nous sommes à leur service (mentalité que j'ai retenue de FAVI).

Outil - savoir-faire. ADKAR®. = Ability, coaching, mentoring.

GROWDiapositive-FR-EN

 

Le coach, au sens strict, ne conseille pas. Il accompagne le coaché sans lui proposer de solution--c'est au coaché d'accoucher. Le coach peut être externe à l'environnement.

Le mentor est plus expérimenté dans le rôle et dans l'environnement, il accompagne le mentoré et l'oriente par touches successives. Le mentor est de l'environnement, sans toutefois de lien hiérarchique avec le mentoré.

Deux outils puissants pour le coaching : le modèle GROW et la relecture.

Relecture

Expérimentation - savoir-être. Aider les opérateurs à utiliser les livrables. "One teach one": tenter les formations et revues entre pairs.

"Pour connaître, écoute les sages ; pour comprendre, enseigne."

Un pair = une personne du même métier que moi, aux responsabilités comparables, sans lien hiérarchique avec moi.

Références - savoir. ADKAR®.

Parties prenantes - responsabilité. Opérateurs, pairs.

Lire l'article Accompagner les protagonistes dans l'usage concret de la solution sur le nouveau site projet-initiative101.com

Voir "Comment réussir une initiative" sur le nouveau site projet-initiative101.com.

14 novembre 2013

Project 2. How do we produce what we are producing (how good, fast and cheap)?

Some consider quality as a parameter for Good. I don’t think so. The grade is a parameter of Good, whereas quality is a requirement of Good. The grade is the expected level of performance, quality is conformity to the expectations of the product or service. The grade is negotiable (a luxury car? it's cheap counterpart?), the quality should not. Now that I ride my bicycle on my business travel less than 10 miles from home, the grade of my bicycle is lower than the Moto Guzzi California of my dreams, however I have immediately opted for puncture-proof tires: whatever grade one choose, one shouldn’t risk a bad surprise.

Assumption. Between Good , fast and cheap, the sponsor must choose.

You could make good and fast, or fast and cheap, or cheap and dale (ha ha!) oops, cheap and good. Not all three at once, you know. Who is to choose? The sponsor. They have to mediate between the three parameters. As they wants to choose solutions at the very moment they are aware of a problem, let’s clarify with them what they pick (good, fast or cheap) before any problem arises. If they want good, fast and cheap, they certainly want something more badly than anything they want badly.

Good for is « just necessary », which adds value to the customer and for which they are willing to pay a certain amount, a certain value.

For fast , there is a tool, the just-necessary planning, a single page where you collect project information and by which you communicate project progress in steering meetings: https://oppmi.com/: how to manage a project with a single sheet of paper. It is in English , it works.

For cheap, it's still the « just necessary » at the right time at the right price. I have no further comment on my own.

Tool. One Page Project Manager ( OPPM ) . ADKAR = Knowledge .

Experimentation. Plan together with the employees the very plan we shall use together.

References. ADKAR , OPPM https://oppmi.com/

Stakeholder responsibility. Employees.

14 novembre 2013

Projet 2. Qualité et Grade. Comment produisons-nous ce que nous sommes en train de produire (how good, fast and cheap) ?

Voir la discussion qualité / grade sur le nouveau site projet-initiative101.com.

Voir "Comment réussir une initiative" sur le nouveau site projet-initiative101.com.

13 novembre 2013

Project 1.2 . From objective to what we have to develop (design)

Assumption. Design deliverable with users. Aim some « just enough » or « bare essentials » : this is what has value – what I offer beyond that very « just enough » will always be considered too expensive, no matter how cheap it may be.

Tool. Objectives -> Roles -> Needs -> Features -> Use Cases -> What is left to develop.

Goal-to-FeatureGraph-EN

1. Express objectives of the initiative.

  • Make a bicycle trail between factory buildings to decongest roads and parking lots.

2 . Identify the roles which the target has impact on.

  • Bike users,
  • those who hold them in condition and repair,
  • those who buy bikes,
  • pedestrians,
  • car drivers,
  • truck drivers,
  • those that monitor the employees’ health,
  • those who communicate about the plant.

3. Collect information from stakeholders about their needs for each role.

  • Users want to avoid arriving sweaty,
  • they don’t want to take a shower at destination ;
  • those who maintain bikes wish to limit the number of trivial repair, punctures for example.

4 . Describe the user stories of each role about every need.

  • Bike users want the most direct route between two points, avoiding stops (traffic lights) and abrupt changes in altitude to avoid sweating uphill and cooling downhill,
  • those who maintain wish to repair as few punctures as possible, so they like easy-to-clean bike paths (shards of glass, nails, etc.) and safe trails (avoid going over leaves, avoid locations where the wind imbalance cyclists, etc.) to limit the number of bikes out of order.

5 . From user stories, deduct the features of the product / service to meet user’s expectations, which are optional and which are mandatory with high priority.

  • A main track and shortcuts trails,
  • a priority rule (bikes over cars and pedestrians over bikes),
  • not more than 3 % slopes,
  • electricy-powered bikes,
  • street cleaning machine once a week from December to August and twice a week from September to November,
  • puncture-proof tires,
  • a windsock at dangerous points to indicate a strong wind.

6 . Define what’s left to develop , ie deliverables to develop and deliver first to provide high-priority functionalities.

  • A map with trails, crossings, dangerous points, signs installed along the tracks ;
  • buckets of special road paint (non-slippery paint for two-wheelers),
  • marking bike paths,
  • three windsocks,
  • an article in the local paper to advertize our endeavor,
  • etc.

Experimentation. Design deliverables with users—and validate , validate, validate .

Feedbacks.

Bertrand. I have performed a comprehensive analysis yesterday—at least I thought. PM. What happened? Bertrand. I have presented my findings to colleagues and a quarter of an hour later, there was nothing left of my plan. PM. In what sense? Bertrand. Well, they have found my ideas were not bad, but they started arranging and specifying, each for their own job and role. PM. How do you feel? Bertrand. I’m tired of my nightly research and I’m disappointed that it did not survive the confrontation. PM. Tired and disappointed. Bertrand. Indeed. That said, what comes out is pretty good: it's theirs, at least. PM. They have considered your approach. Bertrand. That's right, they have adopted the approach a step further towards developments that I had not anticipated. PM. It takes an unexpected turn. Bertrand. Say it is not what I had in mind initially. PM. Well, let's go with them, since they are on board. 

References. Value Analysis , ADKAR , Agile - Scrum .

Stakeholder responsibility. Users.

13 novembre 2013

Projet 1.2. De l'objectif à ce qu'il reste à développer (conception)

Hypothèse / affirmation - savoir. Concevoir le livrable avec les utilisateurs du livrable. Viser le juste nécessaire : c'est ça qui a de la valeur - ce qui est en plus sera considéré comme trop cher, toujours.

Outil - savoir-faire. Approche objectifs donc rôles donc besoins donc fonctionnalités donc situations d'usage donc reste-à-développer.

Goal-to-FeatureGraph-FR

1. Exprimer les objectifs, ceux de l'initiative.

  • réaliser une piste cyclable entre les différents bâtiments de l'usine afin de décongestionner les voies et parkings.

2. Identifier les rôles, ceux sur lesquels l'objectif a un impact.

  • les utilisateurs des vélos,
  • ceux qui les maintiennent en état et les réparent,
  • ceux qui les achètent,
  • ceux qui circulent dans l'usine à pied,
  • ceux qui circulent en voiture, en camion,
  • ceux qui surveillent la santé des salariés,
  • ceux qui communiquent à propos l'usine.

3. Recueillir auprès des parties prenantes leurs besoins quant à chaque rôle.

  • Les utilisateurs souhaitent éviter d'arriver en nage et de devoir prendre une douche à leur arrivée à destination,
  • ceux qui maintiennent les vélos en état souhaitent limiter le nombre de réparations triviales, les crevaisons, par exemple.

4. Décrire les situations d'usage de chaque rôle à propos de chaque besoin.

  • les utilisateurs des vélos souhaitent un parcours le plus direct entre deux points, évitant les arrêts (stop, feux) et les changements brusques d'altitude pour éviter de transpirer dans les côtes et de se refroidir dans les descentes ;
  • ceux qui les maintiennent en état et les réparent souhaitent le moins de crevaisons possible, d'où des pistes cyclables faciles à nettoyer (des bouts de verre, des clous, etc.) et sûres (éviter de passer sous les arbres à feuilles mortes, éviter les points où le vent s'engouffre et déséquilibre les cyclistes, etc.) pour limiter le nombre de vélos hors service à un instant t.

5. Déduire des situations d'usage les fonctionnalités du produit/service qui répondent aux attentes, lesquelles sont optionnelles (on pourrait s'en passer) et lesquelles sont à développer en priorité.

  • une voie principale et des raccourcis balisés,
  • une règle de priorité des vélos sur les voitures (sur la piste cyclable) et des piétons sur les vélos (dans les clous),
  • pas plus de 3% de pente quitte à serpenter
  • une assistance électrique sur les vélos,
  • le passage d'une machine de nettoyage de rue une fois par semaine de décembre à août et deux fois par semaine de septembre à novembre,
  • des pneus increvables, 
  • une manche à air aux points dangereux pour signaler un vent violent.

6. Définir le reste-à-développer, c'est à dire les livrables à développer et livrer en priorité pour fournir les fonctionnalités à développer en priorité.

  • un plan de masse avec les tracés des voies et les points dangereux,
  • des panneaux de signalisation à installer le long des voies,
  • des seaux de peinture spéciale voirie (non glissante pour les deux-roues),
  • le marquage des pistes cyclables,
  • trois manches à air,
  • un article dans la feuille de chou locale pour présenter la réalisation, etc.

Expérimentation - savoir-être. Concevoir les livrables avec les utilisateurs des livrables - et valider, valider, valider.

Bertrand. J'avais fait hier soir une analyse exhaustive - du moins, je croyais. PM. Que s'est-il passé ? Bertrand. J'ai présenté mes résultats aux collègues et, un quart d'heure après, il ne restait rien de ma pièce montée. PM. En quel sens ? Bertrand. Eh bien, mes idées n'étaient pas mauvaises, mais les collègues les ont arrangées, précisées, chacun s'en est emparé pour son métier à lui, son rôle à lui. PM. Qu'est-ce que ça te fait ? Bertrand. Je me sens fatigué de mes recherches nocturnes et déçu qu'elles n'aient pas survécu à la confrontation. PM. Fatigué et déçu. Bertrand. Oui. Cela dit, ce qu'il en sort, c'est plutôt bien : ça sort de chez eux, au moins. PM. Ils se sont approprié ta démarche. Bertrand. C'est bien ça, ils se sont approprié la démarche et sont allés un cran plus loin, vers des développements que je n'avais pas prévus. PM. Cela prend une tournure inattendue. Bertrand. Disons que ce n'est pas ce que j'avais en tête initialement. PM. Eh bien, allons-y avec eux, puisqu'ils sont du voyage.

Références - savoir. APTE, Analyse de la valeur, ADKAR, Agile-Scrum.

Bertrand de la BRETESCHE, La Méthode APTE, Analyse de la Valeur, Analyse Fonctionnelle, Editions Pétrelle, 2000. Voir aussi http://cabinet-apte.fr/

Parties prenantes - responsabilité. Utilisateurs.

13 novembre 2013

Project 1.1 . What should we deliver at the fairest? (Design)

 

  • Owner: I need something to cut the grass of the lawn at a height whenever it exceeds a certain height.
  • The owner's spouse: I need this thing to be odorless and harmless while it’s idle in the garage.
  • Neighbor: I need this thing to be silent when they use it.
  • Mechanic: I need this thing to be simple to maintain and repair when I operate maintenance or repair.
  • Seller: I need this thing to be simple to buy and use, when I sell it to the user and tell them to use it.
  • Storekeeper: I need this thing to store easily and safely in my shed when I put it on shelf.
  • Etc.

Assumption. Design deliverable with users. Aim some « just necessary » or « bare essentials » : this is what has value – what I offer beyond that very « just necessary » will always be considered too expensive, no matter how cheap it may be.

Gather requirements from those who’re bound to use it, those who have their hands on it, whatever use case is concerned.

Let's do it in two stages: Project 1.1 . What to do (the present message) then Project 1.2 . What we have left to develop? (the message)

Tool – Example of expertise: Langevin method to identify « just necessary » in adult education .

Say that my initiative is about training operators . Hum. What? Why? Is training an appropriate solution? What would make stakeholder think they have succeeded? These questions and many others belong to the initiative. Let’s say today I have to train users for the success of the initiative action. So be it.

Training is about devoting time to give operators the means to do differently . This is a unique time to change multiple times. It is a necessarily reduced time. Hence the question : what should I put in this finite limited time that makes a difference for the future? The method Langevin says : set up the most important parts first, the exercises (bricks). Then integrate the less bulky parts, the explanations (stones). Finally , insert the tiniest pieces, the evocations (sand) . In that order.

In fact , a trainer evokes, explains or experiment with learners. To evoke takes seconds. To explain, minutes. To experiment, hours.

So, how to distinguish bricks from stones from sand? By calculating the following index for each activity the user may undertake as a result of the training: frequency + importance + difficulty - (3 × experience), all four items estimated against a 0-1-2-3 scale (0=little, 3=huge). Look for the appropriate values in the following scales: CustomScalesForTrainingNeedAnalysis

Say the activity is « sharpen the blade of the lawn mower » and you find index=6 (importance=3, difficulty=2, frequency=1, experience=0). Then you want to experiment / perform with learners in the time of training. Learners lack the experience to practice the new activity by themselves.

Say you find index=-3. It means learners have sufficient experience to deal with the activity. Just evoke.

Otherwise, explain.

Experimentation. Design deliverables with users—and validate , validate, validate .

What I need to learn: mount a fireplace insert instead of a open fireplace installed in 1950. Frequency, a single time (0), importance, capital (3), medium difficulty (3), no experience, a first for me (0). Index=0+3+3-(3 x0)=6. Getting some aid in proper form is a good idea. An explanation on the internet won’t make it.

Example #2. What I need to learn : purge a cast iron radiator at home. Annual frequency (0), medium importance (2), medium difficulty (2), experience , sometimes (1). Index=0+2+2-(3x1)=1. With an explanation on the internet, and some amateur videos, you should be fine.

Feedback.

Chiara. I understand that we introduce the « just necessary » since we are working with limited resources, such as training time limited to one hour. PM . You bet. Chiara. And who decides what the « just necessary » actually is? PM. Can I decide what is just enough for others? Chiara. This is the meaning of my question. PM. « Just necessary » is at the discretion of the end user, in theory. It is the client who says "I am willing to pay for this , and that, on the other hand, has no value to me. " Chiara. But then, who is the customer? The ones who pay? Whoever uses? Whoever cleans up? PM. All are customers to a certain extent of the product / service we are trying to define. Chiara. So I have to meet them all? PM. Yes, meet them, listen to them. Chiara. It will take time and I lack time. PM. You heard the aphorism : We do not have time to do right the first time , but we’ll have time to redo. Chiara. Yes, but how should I do now? PM. Let’s start meeting stakeholders today, before even officially needing to do so. Reap the elements you need to discern what the « just necessary » may be and let practice refine what seems nebulous in theory.

François. I’m asked to train operators to a new process and I’m afraid the success requires some other people be trained, too. PM. What makes you think so? François. Operators I interviewed told me they work in conjunction with other stakeholders and that the process in question impacts the responsibilities of these people. Decision-making, consultation , etc. PM. If I understand correctly, you come to think that training the operators, as you requested, may prove unuseful as long as other people are excluded from the training? François. That's right, and it could be counter-productive. PM. Who do you think would have the most to suffer from the failure of training and beyond, of the project? François. The sponsor has the head on the block, really. PM. This is an opportunity. The sponsor is a person you have to listen to. François. But how may I get close to the sponsor? PM. What obstacles do you anticipate? François. Lack of their time, the hierarchical pressure, the complexity of the situation. A 2-minute summary would be very useful. PM. A useful synthesis to create and communicate like an " elevator pitch "? François. That seems appropriate.

References. Value analysis, Langevin http://www.langevin.com/ 

Stakeholder responsibility. Users, instructors.

13 novembre 2013

Projet 1.1. Qu'est-ce qu'il faut faire, au (plus) juste ? (Conception)

Recueillir les besoins auprès de ceux qui utilisent, ceux qui ont les mains dessus. Le propriétaire : j'ai besoin de quelque chose pour couper l'herbe de la pelouse à une certaine hauteur chaque fois qu'elle dépasse une certaine hauteur. L'épouse du propriétaire : j'ai besoin que cette chose soit inodore et sans danger, qu'elle se tienne tranquille dans le garage quand on ne s'en sert pas. Les voisins du propriétaire : j'ai besoin que cette chose soit silencieuse quand on s'en sert. Le mécanicien : j'ai besoin que cette chose soit simple à maintenir et réparer quand j'opère la maintenance ou la réparation. Le vendeur : j'ai besoin que cette chose soit simple à vendre et à utiliser, lorsque je la vends à son utilisateur et lui apprends à l'utiliser. Le magasinier : j'ai besoin que cette chose se stocke aisément sans danger dans mon hangar quand je la gerbe sur étagère. Etc.

Hypothèse / affirmation - savoir. Concevoir le livrable avec les utilisateurs du livrable. Viser le juste nécessaire : c'est ça qui a de la valeur - ce qui est en plus sera considéré comme trop cher, toujours.

J'aborde le sujet en deux étapes : Projet 1.1. Qu'est-ce qu'il faut faire, au (plus) juste ? (le présent message) puis Projet 1.2. Qu'est-ce qui reste à développer ? (le message suivant)

Outil - savoir-faire. Méthode Langevin pour identifier le juste nécessaire dans la formation d'adultes.

Disons que mon initiative, c'est former des opérateurs. Hum. A quoi ? Pourquoi ? Est-ce bien de formation qu'il s'agit ? A quoi verront-elles qu'elles ont réussi, les différentes parties prenantes ? Ces questions et bien d'autres, c'est du côté de l'initiative. Aujourd'hui, c'est bel et bien à former les utilisateurs que je dois m'employer - c'est une action nécessaire à la réussite de l'initiative. Soit.

Diapositive17

Former, c'est consommer du temps d'un opérateur à lui donner les moyens de faire différemment. C'est un moment unique pour changer des moments multiples. C'est un moment forcément réduit, d'une durée finie, limitée. D'où la question : qu'est-ce que je peux mettre dans ce moment fini, limité, qui fasse la différence pour l'avenir ? La méthode Langevin me dit :  place d'abord les pièces les plus importantes, les briques les plus grosses, les exercices. Puis intègre les pièces moins volumineuses, les cailloux, les explications. Enfin, insère les pièces les plus fines, le sable, les évocations. Dans cet ordre. 

De fait, un formateur évoque, explique ou exerce/réalise avec les apprenants. Evoquer, de l'ordre de la seconde. Expliquer, de l'ordre de la minute. Exercer/réaliser, de l'ordre de l'heure.

Alors, de tous les sujets à aborder, comment distinguer les briques à exercer/réaliser ? En calculant l'indice suivant : fréquence + importance + difficulté - (3 x expérience). Vous trouverez ici des échelles de valeurs (première partie en français, seconde en anglais) : CustomScalesForTrainingNeedAnalysis

Résultat supérieur ou égal à 6 ? C'est ça qu'il faut exercer/réaliser avec eux dans le temps de la formation. Les apprenants manquent clairement d'expérience pour négocier par eux-mêmes le changement.

Résultat négatif ? Les apprenants ont l'expérience suffisante pour qu'évoquer le sujet suffise.

Entre les deux, expliquer.

Expérimentation - savoir-être. Concevoir les livrables avec les utilisateurs des livrables - et valider, valider, valider.

Soit 0, 1, 2 et 3 les valeurs pour fréquence, importance, difficulté ou expérience faible, moyenne, forte et très forte.

Ce que je dois apprendre : monter une cheminée à insert en lieu et place d'une cheminée à foyer ouvert installée en 1950. Fréquence, une unique fois, 0. Importance capitale (danger mortel), 3. Difficulté moyenne, 3. Expérience nulle, une première pour moi, 0. Indice = 0+3+3-3x0 = 6. Une aide en bonne et due forme est une bonne idée. Une explication sur internet ne devrait pas suffire.

Ce que je dois apprendre : purger un radiateur en fonte dans la maison. Fréquence annuelle, 1. Importance moyenne, 2. Difficulté moyenne, 2. Expérience, quelques fois, 1. Indice = 0+2+2-3x1 = 1. Une explication sur internet, quelqu'un me montre sur un site de vidéos amateurs, ça devrait aller.

Claire. Si je comprends bien, le juste nécessaire, ça vient de ce que nous travaillons à ressources limitées, comme un temps de formation limité à une heure. PM. Oui, c'est cela. Claire. Et qui décide de ce qui est juste nécessaire ? PM. Puis-je décider de ce qui est le juste nécessaire pour autrui ? Claire. Oui, c'est le sens de ma question. PM. Le juste nécessaire est à l'appréciation du client final, en théorie. C'est le client qui dit : "ceci, je veux bien payer pour ça, et cela, non, ça n'a pas de valeur pour moi." Claire. Mais alors, qui est le client ? Celui qui paie ? Celui qui utilise ? Celui qui range ? PM. Tous sont clients d'une certaine part du produit / du service que nous cherchons à définir. Claire. Donc, il me faut les rencontrer ? PM. Oui, les rencontrer, les écouter. Claire. Ca va prendre du temps et j'en ai peu. PM. Tu as entendu l'aphorisme : Nous n'avons pas le temps pour faire bon du premier coup, mais nous en avons toujours pour refaire. Claire. Certes, mais comment faire ? PM. En rencontrant les parties prenantes dès aujourd'hui. Avant même d'en avoir officiellement besoin. Tu récolteras des éléments pour discerner le juste nécessaire et affiner en pratique ce qui te paraît nébuleux en théorie. Lance-toi, maintenant.

François. Il m'est demandé de former les opérateurs à un processus nouveau et je crains que le succès de l'opération exige que d'autres personnes soient formées. PM. D'où vient cette crainte ? François. Elle vient de ce que les opérateurs que j'ai interviewés me disent travailler en relation avec d'autres parties prenantes et que le processus en question a un impact sur les responsabilités de ces gens-là. Prise de décision, consultation, etc. PM. Si je comprends bien, tu en viens à penser que former les opérateurs, comme cela t'est demandé, risque être inutile si d'autres personnes sont exclues de l'effort de formation ? François. C'est bien ça, et tout pourrait même être contre-productif. PM. Qui penses-tu aurait le plus à souffrir de l'échec de la formation et, au-delà, du projet ? François. Le commanditaire a la tête sur le billot, vraiment. PM. C'est une chance à saisir. Voilà une personne dont tu auras l'écoute. François. Mais comment l'aborder ? PM. Quels obstacles crains-tu ? François. Le manque de temps, la hauteur hiérarchique, la complexité de la situation. Une synthèse en moins de deux minutes, ça serait très utile. PM. Une synthèse utile à communiquer comme un '"elevator pitch" ? François. Voilà qui semble approprié. Je vais faire l'expérience et viendrai en reparler avec toi.

Références - savoir. Analyse de la valeur, Langevin : http://www.langevin.com/workshops/view/techniques-denseignement-pour-les-nouveaux-instructeurs.

Parties prenantes - responsabilité. Utilisateurs, instructeurs.

Voir "Comment réussir une initiative" sur le nouveau site projet-initiative101.com.

Voir l'article Former au changement sur le nouveau site projet-initiative101.com

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